In den letzten 20 Jahren hat ein Paradigmenwechsel in der Immobilienfonds-Industrie stattgefunden. Waren es bis dahin große Fondsgesellschaften, oftmals mit Bankenhintergrund, die ihren Kunden ihre Marktkenntnis in breit diversifizierten Immobilien-Anlagestrategien angeboten haben, gilt seit der Finanzmarktkrise der Grundsatz der Spezialisierung. Der große Erfolg der Master- bzw. Service-KVGen kündet davon. Viele institutionelle Investoren sind dazu übergegangen, ihre eigene Asset-Allokation zu entwickeln und umzusetzen. Dazu benötigen sie immer seltener Fondsgesellschaften, die ebenfalls diesen Service anbieten, ohne auf einzelne Marktsegmente oder Strategien spezialisiert zu sein. Sie suchen vielmehr die besten Asset-Management-Spezialisten in ihrem Segment. So erklären sich beispielsweise die großen Erfolge der Kölner Art-Invest und der Berliner BEOS. Das letztgenannte Unternehmen zeigt sehr gut, dass sich aus der Spezialisierung auf eine Nische sogar eine eigene, neue Asset-Klasse entwickeln lässt.

Mit der Erfahrung aus über 20 Jahren im Immobilienfondsgeschäft erinnere ich mich noch gut an die Diskussion, ob Refurbishment und Repositionierung ausrangierter Unternehmensimmobilien eine für institutionelle Kunden geeignete Investitionsklasse sein kann – mehrheitlich wurde das damals sowohl von Fondsmanagern als auch von Investoren verneint. Schade für die, die sich nicht getraut haben und gut für diejenigen, die die Story frühzeitig verstanden und investiert haben.

Betrachten wir einmal, welche Schlüsselfaktoren für diesen großen Erfolg maßgeblich waren:

Strikte Spezialisierung

Im Idealfall ist dieses Marktsegment noch nicht von Wettbewerbern strategisch besetzt und der Asset Manager weist hohe Kompetenz und einen exzellenten Track Record in seiner Nische auf.

Hoher Inhouse Management Anteil

Komplexe Anlagestrategien lassen sich am besten managen, wenn der Manager einen möglichst hohen Anteil der Wertschöpfung inhouse erbringt und damit Informationsverluste und Schnittstellenprobleme vermeidet.

Geringe Überschneidungen zu bestehenden Strategien

Der Investitionsansatz muss erkennbar additiv zum bisherigen Anlagespektrum sein. Ein alter Hut, nur neu verpackt, wird von den Investoren als solcher erkannt und fällt durch.

Performancevorteil gegenüber etablierten Anlageklassen

Der Markt gibt neuen Entwicklungen nur eine Chance, wenn die erzielbare Gesamtperformance erkennbar über denen vergleichbarer etablierter Anlagen liegt.

Diese Schlüsselfaktoren treffen aus meiner Sicht definitiv auch auf die Nahversorgung zu. Darüber hinaus sehe ich folgende nennenswerte zusätzliche Erfolgsfaktoren:

Dezentralität

Der einzige Free Lunch an den Märkten ist Nutzung der Diversifikation. Nahversorgung geht bewusst in die Subzentren und in die B- und C-Städte, dorthin, wo die Menschen leben. Diese Lagen werden von den meisten Investoren und Asset-Managern gemieden, sie fokussieren auf die großen sieben etablierten Investmentstandorte in Deutschland. Auf Nahversorgung fokussierende Objekte bieten daher einen echten Diversifikationsvorteil gegenüber Mainstream-Anlagen.

Verfügbarkeit von Objekten

Die Pipeline an verfügbaren Objekten ist vorhanden. Viele Manager können gemischt genutzte Objekte aufgrund der Fokussierung ihrer Strategie und fehlender Managementkompetenz nicht kaufen. Gleichzeitig sind die Städte abseits der Metropolen darauf angewiesen, ihre Attraktivität im Standortwettbewerb zu halten bzw. auszubauen. Dazu sind sie gehalten, attraktive Nahversorgungszentren zu entwickeln und vorzuhalten und unterstützen Projektentwickler und Investoren.

Nahversorgung hat deshalb für mich definitiv das Potenzial zur Etablierung als eigene Anlageklasse. Sie ist darüber hinaus weitgehend online-resilient und damit eine logische Weiterentwicklung des Einzelhandelssegmentes. Diversifikationsvorteile ergeben sich sowohl für institutionelle Anleger als auch für private Investoren.

Dieser Artikel erschien im aktuellen „Habona Nahversorgungsreport“. Er kann unter folgendem Link bezogen werden:

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